بسیاری از سازمانها در تلاش برای دستیابی به رهبری پایدار دچار تناقض میشوند. در حالی که برای پایداری بلندمدت تلاش میکنند، بهطور ناخواسته از طریق فرآیندهای سنتی قدردانی، به این تلاشها آسیب میزنند. این اختلاف بین اهداف پایداری و قدردانی از کارکنان مشکلی جدی در بسیاری از برنامههای تجاری است.
مثالهای نامناسب قدردانی
برای مثال، چند بار شرکت شما یک فصل مالی رکوردشکن را جشن گرفته است بدون اینکه به پیامدهای بلندمدت زیستمحیطی توسعه خود توجه کند؟ یا از اقدامات کاهش هزینهای قدردانی کرده که ممکن است مسئولیتپذیری اجتماعی را به خطر بیندازد؟ این اختلاف که به عنوان پارادوکس قدردانی شناخته میشود، به عنوان یک خرابکار خاموش برای رهبری پایدار عمل میکند.
قدرت قدردانی در محیط کار
گاوراو گوش، کارشناس اقتصاد رفتاری، بیان میکند که قدردانی در محیط کار قدرتمند است زیرا انگیزه میدهد و به این ترتیب رفتارهای تولیدی را پرورش میدهد. رهبران نقش حیاتی در این امر دارند. وقتی مدیران باور دارند که کارکنان کار را به عنوان منبع خودشناسی و عزت نفس میبینند، احتمال بیشتری وجود دارد که کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی تلاش کنند.
نکات کلیدی
- چرا قطع ارتباط بین پایداری و قدردانی وجود دارد.
- چگونه استراتژیهای قدردانی را با چشمانداز بلندمدت خود ترکیب کنید.
- جنبه تاریک قدردانی پایدار.
- نتیجهگیری: انقلاب قدردانی پایدار.
قطع ارتباط بین پایداری و قدردانی
شکاف بین سیستمهای قدردانی و اهداف پایداری بیشتر از آن چیزی است که اکثر رهبران تصور میکنند. مدلهای قدردانی سنتی، که به شدت بر عملکرد مالی کوتاهمدت تمرکز دارند، میتوانند آرمانهای پایداری بلندمدت را نقض کنند.
ناهماهنگیها
- پاداشهای سالانه که کاملاً بر اساس رشد درآمد یا حاشیه سود هستند، تفکر کوتاهمدت را به هزینه اقدامات پایدار تشویق میکنند.
- برنامههای قدردانی که روشهای کاهش هزینه را بدون توجه به پیامدهای بلندمدت زیستمحیطی یا اجتماعی جشن میگیرند.
- جوایز برای توسعه سریع محصولات که ممکن است پایداری چرخه عمر محصول را نادیده بگیرند.
- برنامههای “کارمند ماه” که بر موفقیتهای فردی تمرکز میکنند به جای تلاشهای مشترک برای دستیابی به اهداف پایداری.
- ارزیابیهای عملکردی که دادههای پایداری را به همراه KPIهای معمولی در نظر نمیگیرند.
مثال فرضی
یک زنجیره رستوران به مدیرانی که هزینههای غذا را کاهش میدهند، پاداش میدهد. مدیری که بیشترین پول را صرفهجویی میکند، پاداش میگیرد. این منجر به خرید مواد غذایی کمتر دوستدار محیط زیست، با کیفیت پایینتر و عمر مفید کوتاهتر میشود، که منجر به تولید زبالههای غذایی بیشتر میشود. در حالی که این در کوتاهمدت پول صرفهجویی میکند، با هدف رستوران برای دوستدار محیط زیست بودن در تضاد است. سیستم پاداش به طور ناخواسته اقداماتی را تشویق میکند که پایداری بلندمدت را تضعیف میکند.
وظیفه ما
وظیفه ما پل زدن این شکاف و اتصال قدردانی به سهگانه پایدار اقتصادی، زیستمحیطی و اجتماعی است.
چگونه استراتژیهای قدردانی را با چشمانداز بلندمدت خود ترکیب کنید
۱. بازتعریف معیارهای موفقیت: مدل قدردانی سهگانه (TBLR)
برای حل ناهماهنگی بین پایداری و قدردانی، نحوه اندازهگیری و پاداشدهی به دستاوردها را تغییر دهید. مدل قدردانی سهگانه (TBLR) یک چارچوب است که قدردانی را با سه ستون پایداری یعنی حفاظت از محیطزیست، مسئولیت اجتماعی و قابلیت اقتصادی پیوند میدهد. در اینجا تفاوتهای اصلی آن آمده است:
- یکپارچگی: در حالی که معیارهای ESG معمولاً جداگانه ارزیابی میشوند، TBLR پایداری را در همه جنبههای ارزیابی عملکرد ترکیب میکند.
- شخصیسازی: TBLR برای وظایف خاص سفارشی میشود و پایداری را برای همه کارکنان قابل دسترس میکند.
- بازخورد در لحظه: TBLR بازخورد مداوم ارائه میدهد و امکان تصحیح مسیر فوری را فراهم میکند.
- ارزیابی جامع اثرات: فراتر از تحلیل پیامدهای مستقیم، TBLR اثرات گستردهتری از فعالیتها را در همه سه ستون اصلی بررسی میکند.
اجرای TBLR نیازمند بازنگری در شاخصهای کلیدی عملکرد (KPI) است. مثلاً موفقیت در بخش منابع انسانی میتواند به معیارهای تنوع و شمول و نرخهای استخدام و نگهداشت سنتی مرتبط باشد. با بازتعریف موفقیت از منظر TBLR، سازمانها میتوانند سیستمی از قدردانی ایجاد کنند که با اهداف بلندمدت پایداری همسو باشد.
۲. تغییر زمانی: شناسایی تاثیرات آینده
یکی از دشوارترین بخشهای رهبری پایدار، ایجاد تعادل بین اعمال فوری و اثرات بلندمدت است. مفهوم “قدردانی زمانی-شیفت” رفتارهای کنونی را بر اساس نتایج مورد انتظار آینده پاداش میدهد. این مدل پیشرو نیازمند توسعه و استفاده از ابزارهای پیشبینی پیشرفته است. به عنوان مثال:
- پیشبینی تأثیر کربن: پاداش به تیمهایی که سیستمهایی را اجرا کردهاند که در دهه آینده انتشار کربن را کاهش میدهند.
- پیشبینی تأثیر اجتماعی: پاداش به ابتکاراتی که بهبودهای قابل توجهی در رفاه جامعه یا رضایت کارکنان به ارمغان میآورند.
- مدلسازی پایداری اقتصادی: شناسایی استراتژیهایی که ممکن است بازدهی فوری کمتری داشته باشند اما ثبات و رشد بیشتری را در طولانیمدت به ارمغان میآورند.
قدردانی بر اساس نتایج و رفتارها
| نوع قدردانی | درصد |
|---|---|
| قدردانی بر اساس هر دو نتیجه و رفتار | 59% |
| هیچ رفتار خاصی، فقط عملکرد بالا یا نتایج به رسمیت شناخته میشوند | 19% |
| قدردانی بر اساس نمایش رفتارها یا ارزشهای مشخص شده | 13% |
| قدردانی بر اساس نتایج، اما برخی از عناصر رفتار برای انتخاب نهایی استفاده میشوند | 8% |
اجرای قدردانی زمانی-شیفت نیازمند تحلیلهای پیشبینی، شفافیت در روششناسی و ساختارهای پاداش انعطافپذیر است. این رویکرد فرهنگی از تفکر بلندمدت را پرورش میدهد که تلاشهای روزانه را با اهداف پایدار آینده همسو کند.
۳. سیستم قدردانی اثر موجی
اقدامات پایدار اغلب پیامدهای گسترده و غیرمستقیم دارند. سیستم قدردانی اثر موجی (RERS) این پیامدهای گستردهتر را ثبت و پاداش میدهد. عناصر کلیدی RERS عبارتند از:
- نقشهبرداری تأثیر: تجسم پیامدهای بلندمدت فعالیتها که شامل چندین ذینفع و سیستم است.
- معیارهای مشارکتی: ارزیابی تلاشهای فردی یا تیمی به اهداف پایداری.
- ارزیابی تأثیر بینبخشی: ارزیابی تأثیر فعالیتها در یک حوزه بر پایداری در حوزههای دیگر.
RERS تفکر سیستماتیک و کار تیمی را ترویج میدهد و تمرکز را از دستاوردهای فردی به اثرات گستردهتر و فراگیرتر تغییر میدهد.
۴. چارچوب AIRe
قدردانی در کار مانند هوایی است که کارکنان برای تنفس و شکوفایی به آن نیاز دارند. چارچوب AIRe ابزاری قدرتمند برای شرکتها برای طراحی، بررسی و اجرای برنامههای قدردانی است. این چارچوب بر اساس چهار تم اصلی قدردانی از کارکنان بنا شده است:
- تقدیر (A): به رسمیت شناختن ارزش ذاتی یک کارمند یا رفتار او.
- مشوقسازی (I): جذاب کردن قدردانی به اندازهای که کارکنان به دستیابی به آن تمایل داشته باشند.
- تقویت (R): هدایت کارکنان به سمت رفتارها یا نتایج مطلوب از طریق قدردانی.
- ارتباط عاطفی (e): افزایش قدردانی با استفاده از ارتباطات عاطفی قوی.
ابعاد قدردانی در چارچوب AIR
| قدردانی | تشویق | تقویت | ارتباط عاطفی |
|---|---|---|---|
| پوشش | وضوح | اختصاصی بودن | شخصیسازی |
| فراوانی | انگیزه | همسویی | تحویل |
با ترکیب قدردانی با چشمانداز بلندمدت، سازمانها میتوانند سیستمی از قدردانی ایجاد کنند که به طور طبیعی با اهداف پایداری همسو باشد و بهرهوری بلندمدت را افزایش دهد.
5. قدردانی خرد برای تغییرات کلان
تحول بلندمدت نتیجه اقدامات کوچک و پیوسته است. قدردانی خرد با شناسایی و پاداشدهی مداوم به دستاوردهای جزئی، اثر تجمیعی به سمت اهداف پایداری بزرگتر ایجاد میکند. برای اجرای این سیستم:
- ردیابی مبتنی بر هوش مصنوعی: از روشهای یادگیری ماشین برای شناسایی و پاداشدهی به فعالیتهای مرتبط با پایداری در زمان واقعی استفاده کنید.
- بازیسازی: سیستم امتیازدهی ایجاد کنید که رفتارهای پایدار به پاداشها یا قدردانیهای بزرگتر منجر شود.
- قدردانی همکار به همکار: کارکنان را توانمند کنید تا ابتکارات پایدار همکاران خود را به رسمیت بشناسند و فرهنگ آگاهی از پایداری را پرورش دهند.
مثالهایی از محرکهای قدردانی خرد:
- استفاده مداوم از ظروف قابل استفاده مجدد در کافهتریای دفتر
- پیشنهاد بهبودهای صرفهجویی در انرژی در عملیات روزانه
- راهنمایی همکاران در مورد روشهای پایدار
6. بازیسازی رهبری پایدار
بازیسازی، یا استفاده از عناصر طراحی بازی در محیطهای غیر بازی، یک روش موثر برای جذب کارکنان در تلاشهای پایداری است که قدردانی را با اهداف بلندمدت همسو میکند. این روش پایداری را با جذابیت به انگیزههای درونی مانند رقابت، دستیابی و تأثیر اجتماعی، لذتبخش و پاداشدهنده میکند.
عناصر کلیدی برنامه بازیسازی شده برای قدردانی پایداری:
- جدول امتیازات: ایجاد رقابت دوستانه در مورد معیارهای پایداری.
- نشانها و دستاوردها: پاداشدهی به نقاط عطف یا رفتارهای خاص پایداری.
- ماموریتها و چالشها: تعیین اهداف پایداری زمانبندی شده برای افراد یا تیمها.
- اشتراکگذاری اجتماعی: اجازه دهید کارکنان دستاوردهای پایداری خود را به نمایش بگذارند.
- ارزهای مجازی: پیادهسازی یک سیستم امتیازی که میتواند برای پاداشهای پایدار در دنیای واقعی تبادل شود.
اجرای این عناصر بازیسازی میتواند به انگیزهبخشی و افزایش مشارکت کارکنان در تلاشهای پایداری کمک کند و به دستیابی به اهداف بلندمدت سازمانی کمک نماید.
جنبه تاریک قدردانی پایدار
در حالی که یکپارچهسازی قدردانی با پایداری بسیار مهم است، رهبران باید از دامها و نگرانیهای اخلاقی بالقوه آگاه باشند. برنامههای قدردانی پایداری که به خوبی اجرا نشوند، ممکن است تأثیرات منفی پیشبینی نشدهای داشته باشند.
خطرات احتمالی شامل موارد زیر است:
- سبزگرایی سطحی (Greenwashing): بیشازحد تاکید کردن بر ابتکارات کوچک پایداری در حالی که پیشرفتهای مهمتر نادیده گرفته میشوند.
- دستکاری معیارها: کارکنان سیستم را دور میزنند تا بدون داشتن تأثیر واقعی در پایداری، به قدردانی برسند.
- خستگی از پایداری: کارکنان از پیامهای مکرر پایداری و انتظارات زیاد خسته میشوند.
- نادیدهگیری جنبههای دیگر کسبوکار: تمرکز بیشازحد بر پایداری به ضرر سایر مسئولیتهای کلیدی شرکت.
- مسائل برابری: ایجاد یا بدتر کردن نابرابریهای محیط کاری از طریق برنامههای قدردانی پایداری.
استراتژیهایی برای کاهش این خطرات:
- ممیزیهای منظم: ارزیابیهای کامل و مستقل از ادعاهای پایداری و برنامههای قدردانی انجام دهید.
- کارتهای امتیاز متوازن: اطمینان حاصل کنید که معیارهای پایداری بخشی از سیستم ارزیابی عملکرد جامع هستند.
- دستورالعملهای اخلاقی: اصول واضحی برای قدردانی پایدار تدوین کنید تا از سوءاستفاده یا دستکاری جلوگیری شود.
- طراحی فراگیر: برنامههای قدردانی را به گونهای ایجاد کنید که برای همه کارکنان، صرفنظر از نقش یا بخش، قابل دسترسی و مرتبط باشد.
- آموزش مستمر: آموزشهای مداوم در مورد پیچیدگیهای پایداری ارائه دهید تا از فهم سطحی و اقدامات ناقص جلوگیری شود.
نتیجهگیری: انقلاب قدردانی پایدار
یکپارچهسازی پایداری در سیستمهای قدردانی رهبری فقط یک روند نیست بلکه یک انقلاب ضروری در نحوه درک و پاداش موفقیت شرکتی است. با گذشت زمان، این نیاز به تغییر و تکامل دارد تا برای آینده فوقالعاده کارآمد شود. و برای اینکه این تغییرات رخ دهد، توسعهها باید هماکنون صورت گیرد و رهبران باید گامهای لازم برای اجرای سیستم را بردارند.
